O sócio ainda é advogado ou já virou gestor? O dilema da liderança jurídica
por Fernando Magalhães
ASSESSORIA DE IMPRENSA
30/07/2025 18h00 - Atualizado há 1 semana
André Tomaz
A figura do sócio em escritórios de advocacia sempre esteve associada à excelência técnica, à reputação no mercado e à condução dos casos mais estratégicos do portfólio do escritório. No entanto, à medida que o mercado jurídico se transforma e se torna mais competitivo, surge um novo questionamento: o sócio ainda é, primordialmente, advogado — ou já deveria ter assumido, de forma plena, o papel de gestor? Essa transição entre a atuação técnica e a liderança executiva não é trivial. O que está em jogo é a própria sustentabilidade do negócio jurídico. Escritórios que crescem, expandem suas áreas de atuação, contratam profissionais e lidam com dezenas (ou centenas) de clientes não podem mais prescindir de uma gestão profissional, estratégica e integrada. E é exatamente aí que reside o dilema: os sócios, formados para pensar o Direito, raramente foram preparados para pensar o negócio. A armadilha da especialização técnica Muitos sócios fundadores, mesmo após anos de experiência, ainda estão mergulhados na rotina jurídica — peticionando, participando de audiências, redigindo pareceres. Não há demérito nisso. Ao contrário, essa entrega técnica pode ser essencial, sobretudo em áreas que exigem profundo conhecimento e atuação personalizada. No entanto, o problema surge quando essa dedicação impede a visão de médio e longo prazo sobre o próprio escritório. Sem gestão, não há crescimento estruturado. E sem crescimento estruturado, o talento técnico, por mais brilhante que seja, corre o risco de ser desperdiçado. Essa armadilha é reforçada pela cultura jurídica tradicional, que valoriza o domínio das leis e dos tribunais, mas ignora — ou minimiza — a importância da administração, do planejamento, da análise financeira, do marketing jurídico e da governança interna. Gestão não é secundária: é estratégica Assumir a gestão de um escritório não significa abandonar a advocacia. Significa reconhecer que a atividade jurídica, hoje, é também um empreendimento. Um escritório é, antes de tudo, uma organização que precisa entregar valor ao cliente com eficiência, consistência e viabilidade econômica. Isso exige visão estratégica, tomada de decisão baseada em dados, controle de indicadores e uma cultura organizacional clara. Negligenciar a gestão é abrir espaço para ineficiências que comprometem o resultado: baixa rentabilidade, falta de controle sobre os honorários, equipes desmotivadas, ausência de metas, conflitos societários e perda de oportunidades no mercado. Ao contrário do que muitos imaginam, o ato de gerir não é um desvio de função — é uma função essencial para garantir a continuidade e a evolução do negócio jurídico. Os impactos da falta de profissionalização A ausência de uma liderança efetivamente gestora costuma produzir efeitos silenciosos no início, mas profundamente danosos no médio prazo. É comum encontrar escritórios em que não se sabe exatamente quanto custa a operação mensal, qual é a margem de lucro dos principais clientes ou quais áreas são efetivamente rentáveis. O sócio, nesse contexto, atua de maneira reativa: apaga incêndios, resolve crises pontuais, mas não estrutura caminhos consistentes de desenvolvimento. Além disso, a falta de profissionalização pode gerar conflitos internos. Sócios que acumulam funções, sem clareza de papéis ou critérios objetivos de avaliação, tendem a sobrecarregar-se e, eventualmente, gerar ressentimentos na equipe. A meritocracia fica comprometida, o clima organizacional se deteriora e o crescimento do escritório torna-se limitado pela capacidade individual dos líderes. Caminhos para uma liderança jurídica mais estratégica A profissionalização da gestão nos escritórios de advocacia pode se dar de forma progressiva, sem que os sócios abandonem completamente a atuação técnica. O ponto central está na clareza de funções e na definição de prioridades. Abaixo, alguns caminhos recomendáveis: 1. Definir papéis com objetividade É fundamental que o escritório saiba quem responde por quê. Se um sócio acumula função técnica e administrativa, que isso esteja claro e seja reconhecido internamente. A liderança não pode estar dispersa. 2. Criar uma estrutura de gestão mínima Implantar rotinas de acompanhamento financeiro, definição de metas, reuniões periódicas de planejamento e avaliação de desempenho são iniciativas simples, mas transformadoras. A gestão não precisa ser complexa — precisa ser funcional. 3. Delegar o que não é estratégico Muitos sócios perdem tempo com tarefas operacionais que poderiam ser atribuídas a outros membros da equipe ou até mesmo a prestadores externos. Delegar não é abrir mão de controle, é abrir espaço para decisões mais relevantes. 4. Investir em formação gerencial Cursos de liderança, gestão de pessoas, finanças para não financeiros e planejamento estratégico são hoje amplamente acessíveis e podem transformar a forma como os sócios conduzem o negócio. A competência técnica jurídica não exclui a necessidade de competências de gestão. 5. Avaliar a possibilidade de contratar um gestor profissional Alguns escritórios, em fases mais avançadas de maturidade, optam por incluir na equipe um gestor administrativo ou um diretor executivo que fique à frente da operação. Isso libera os sócios para atuar de forma mais estratégica ou focar naquilo que fazem de melhor. A mudança de mentalidade: do sócio advogado ao sócio gestor A grande transformação não está apenas na criação de estruturas ou ferramentas, mas na mudança de mentalidade. É preciso compreender que o sócio é, acima de tudo, responsável pelo futuro do escritório. Essa responsabilidade ultrapassa o domínio jurídico e exige visão empresarial. O sócio gestor não abandona o Direito. Ele o eleva. Ao cuidar da gestão, garante que o escritório tenha perenidade, que os talentos floresçam, que os clientes sejam atendidos com excelência e que a reputação construída ao longo de anos seja sustentada por bases sólidas. O dilema entre ser advogado ou gestor é, na verdade, uma falsa dicotomia. O sócio pode — e, em muitos casos, deve — transitar entre os dois papéis, desde que o faça com consciência, equilíbrio e preparo. A liderança jurídica do futuro será cada vez mais híbrida: alguém capaz de interpretar contratos e balanços, de elaborar teses e conduzir equipes, de entender o cliente e ler o mercado. E, sobretudo, alguém capaz de tomar decisões que posicionem o escritório como uma organização jurídica sustentável, inovadora e estratégica.
*Fernando Magalhãe é CEO da OM Assessoria & Consultoria Business.
Graduado em Economia pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), turma de 1985, sua formação de base foi concluída no Colégio Santo Américo, onde finalizou o ensino médio em 1981. Ao longo de sua trajetória, construiu uma base sólida em gestão, estratégia e finanças, com ênfase especial na estruturação e desenvolvimento de negócios. Em 2018, concluiu o curso de Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia na GVlaw, da Fundação Getúlio Vargas, e participou do programa “Melhores Práticas de Gestão de Escritórios de Advocacia”, promovido pela TOTVS. No ano seguinte, aprofundou sua atuação no segmento jurídico com a especialização em Gestão Jurídica Estratégica pela FIA – Fundação Instituto de Administração. Sua experiência também se estende ao varejo e ao franchising, tendo concluído diversos programas voltados à gestão e desempenho operacional. Entre eles, destacam-se os cursos “Finanças para Varejo” e “Gestão de Lojas e Negócios”, ambos promovidos pela Growbiz, além do “Programa de Treinamento para Gerentes de Varejo” e “Técnica de Vendas para Varejo”, ministrados pelo Grupo Friedman. Também integrou a “Franchising University”, iniciativa do Grupo Cherto, voltada à profissionalização da gestão de redes de franquias. Além disso, possui fluência em inglês, tanto na comunicação oral quanto escrita, resultado da formação completa — do nível básico ao avançado — cursada na Associação Alumni entre 1987 e 1990. Notícia distribuída pela saladanoticia.com.br. A Plataforma e Veículo não são responsáveis pelo conteúdo publicado, estes são assumidos pelo Autor(a):
CRISTIANE LOPES PINHEIRO FERREIRA
[email protected]
.png){kind=logo}