A existência de conflitos dentro de uma rede de franquias não é, por si só, um indicativo de falha na gestão da franqueadora. Pelo contrário: qualquer sistema que reúne dezenas, centenas ou milhares de unidades com operadores distintos — cada um com seu histórico, perfil, expectativa e momento de vida — inevitavelmente enfrentará divergências. Além disso, a relação de franquia tem uma característica bastante peculiar: apesar de ser um contrato empresarial, o franqueado é uma pessoa, um empresário que, muitas vezes, investe as economias de sua vida no projeto da franquia, depositando grandes expectativas no seu sucesso. Assim, a relação de franquia é, antes de mais nada, uma relação entre pessoas. E, como em qualquer tipo de relacionamento, a maturidade da rede se revela não na ausência de conflitos, mas na maneira como eles são identificados, acompanhados e solucionados ao longo do tempo.
É importante lembrar, também, que a relação de franquia é marcada por uma interdependência entre partes juridicamente independentes. Franqueador e franqueado têm papéis distintos, porém complementares. Um não sobrevive e não alcança o sucesso sem o outro. A duração longa dos contratos e o envolvimento cotidiano necessário tornam essa relação especialmente suscetível a atritos, que, se mal conduzidos, podem escalar rapidamente e prejudicar toda a reputação do sistema.
Ao longo dos anos, alguns padrões se repetem como causas recorrentes de crise nas redes. Um deles está no desalinhamento de expectativas logo no início da relação, ou seja, no ingresso do franqueado no sistema de franquias. Muitos chegam à rede esperando uma espécie de “gestão assistida”, na qual a franqueadora assumiria, de forma quase integral, o controle do negócio — o que não é e nunca foi a proposta do franchising. Alguns, cansados da vida corporativa, projetam na franquia um modelo semi-automático ou mesmo “pré-aposentadoria”, o que gera distorções desde o início. Para evitar esse tipo de desalinhamento, é fundamental que os franqueadores, no momento da apresentação do sistema de franquia, alinhem de forma clara o que se espera da atuação do franqueado, fazendo o que, em alguns momentos, chamamos de “anti-venda” da franquia, ou seja, apresentando, além das projeções de resultados, também os desafios que serão enfrentados pelos franqueados.
Outro ponto crítico é o desvio dos padrões operacionais. Há franqueados que, por acreditarem conhecer melhor as demandas locais, decidem alterar cardápios, coleções, comunicação visual ou, até mesmo, processos internos sem autorização. Em alguns casos, essa intuição local pode fazer sentido, mas a quebra de padronização enfraquece a marca. É papel da franqueadora, então, equilibrar a manutenção da identidade da rede com certa sensibilidade às particularidades regionais — um exemplo clássico é o envio de produtos inadequados ao clima local, o que exige revisão na logística ou curadoria da oferta.
Problemas com suporte e relacionamento com os supervisores de campo também aparecem com frequência. Muitas vezes, o franqueado não se sente ouvido ou compreendido, e pequenas falhas operacionais ganham peso emocional. Nesse contexto, a comunicação é determinante. Um supervisor mal preparado pode, em vez de resolver, agravar o conflito. Lembrar da característica pessoal da relação de franquia é sempre importante nessas horas.
Questões ligadas ao fornecimento de produtos, como falhas de abastecimento, , completam o quadro, especialmente no caso de franqueadores em que os produtos da marca franqueada são os únicos que podem ser comercializados na franquia.
A canibalização de território — com unidades franqueadas e próprias operando em sobreposição — e os problemas financeiros pessoais do franqueado, que impactam diretamente no desempenho da unidade, também são pontos de atenção. Ambos exigem resposta rápida e abordagem personalizada.
Mais recentemente, temos observado uma intensificação da exposição de conflitos em redes de franquias pela mídia e pelas redes sociais, criando um ambiente coletivo que favorece a amplificação de insatisfações. A dinâmica lembra, em certa medida, uma reunião de condomínio: o franqueado que talvez não estivesse em crise acaba se engajando emocionalmente no conflito ao ver outros vocalizando suas frustrações. Essa “atmosfera de contágio” precisa ser monitorada de perto pelas franqueadoras.
Para prevenir escaladas e preservar a saúde da rede, é essencial adotar medidas estruturais: treinamentos contínuos, alinhamento de expectativas desde o processo de seleção e durante a relação de franquias, e suporte segmentado por perfil ou estágio de vida do franqueado, além de uma estrutura de supervisão ao franqueado que efetivamente acompanhe o crescimento da rede. Algumas redes têm criado verdadeiros “clusters” de atendimento, com iniciativas específicas para franqueados em fase inicial (como berçários de operação) e núcleos de apoio para unidades em dificuldades financeiras (apelidados, por exemplo, de “UTI de franqueados”).
Além disso, canais institucionais de escuta, convenções periódicas, e momentos reais de diálogo — que vão além de comunicados unilaterais — são ferramentas fundamentais. E quando o conflito, apesar de tudo, escapa da via consensual, o franqueador precisa estar juridicamente preparado, com documentação organizada, registros de suporte prestado e histórico das não conformidades, para defender-se e demonstrar boa-fé em eventuais litígios.
No fim das contas, a melhor estratégia para lidar com crises não está apenas em evitá-las a todo custo, mas em construir sistemas capazes de reconhecê-las cedo, tratá-las com técnica e empatia e preservar a reputação da marca e da rede de franquias com firmeza e transparência, pois, no final das contas, essa preservação beneficia a todos, franqueador e franqueados que dela fazem parte.
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GIOVANNA REBELO ALVES
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