Minimizar Riscos, maximizar Valor: A verdadeira missão do time de produtos

Marcelo Machado, Product Manager da Clara

Em 2017, um estudo da McKinsey chamado "Product Managers for the Digital World" apontava que o profissional de produto do futuro teria, cada vez mais, um papel de "mini-CEO," sendo responsável por se conectar com diferentes áreas e tomar decisões alinhadas aos objetivos de negócio.

Sete anos depois, já é possível dizer que a tese se mostrou acertada. Os famosos PMs têm ganhado cada vez mais destaque dentro das empresas de tecnologia, e seu trabalho tem sido apontado como central para o sucesso das organizações. Prova disso é uma pesquisa deste ano encomendada pela ValueOps by Broadcom, que afirma que 84% das empresas estão migrando de uma abordagem orientada a projetos para uma filosofia de produto, e 94% confirmam que soluções de gestão de produtos digitais facilitam a transformação digital.

Esse potencial se dá justamente porque o objetivo máximo do time de produto não é — ao contrário do que pode imaginar o senso comum — criar e lançar novos recursos, soluções e ferramentas digitais, mas sim mitigar riscos, desenvolvendo estratégias que conciliem necessidades e demandas dos usuários com o posicionamento de marca e o business plan da empresa onde trabalham.

Para isso, é preciso lançar mão de uma série de rituais e metodologias que tragam clareza sobre os melhores caminhos a tomar na criação de produtos de tecnologia verdadeiramente disruptivos. Abaixo, exemplifico alguns:

Investigação

Esta etapa, que deve acontecer de forma contínua, é chamada de *discovery* entre os profissionais da área e é essencial para a compreensão das expectativas dos usuários e potenciais clientes em relação à empresa e às soluções que ela oferece.

O processo de investigação se baseia fortemente na condução de pesquisas, tanto qualitativas quanto quantitativas. Para times de produto atentos e engajados, tudo pode ser fonte de descoberta: tickets do time de suporte, NPS, dados de uso do produto e até análise de segmentação de clientes podem trazer dados quantitativos importantes, que ajudam a dimensionar as maiores dores.

Para complementar, entrevistas, conversas com times que têm contato direto com o cliente (como vendas e suporte) e análise de feedbacks agregam valor à pesquisa qualitativa, que costuma render insights importantes sobre casos de uso, experiência com a concorrência e oportunidades não atendidas de clientes-alvo para maior conveniência e eficiência.

Após entender a dor do cliente, a próxima etapa é o discovery de solução, onde se mapeiam alternativas que atendam a essa necessidade de forma viável e impactante. O time de produto explora opções com brainstorming e protótipos, avaliando cada uma em termos de recursos, desafios e custo-benefício. Com isso, define-se a melhor abordagem para criar uma solução prática e alinhada aos objetivos do negócio.

Priorização

O discovery geralmente rende uma infinidade de ideias de novas ferramentas, soluções e recursos que podem melhorar a vida do usuário e, como consequência, criar uma vantagem competitiva para a empresa. Diante disso, o risco maior é tentar executar tudo de uma vez e, com isso, acabar perdendo o foco. O grande antídoto para esse problema é a capacidade de priorização.

Uma metodologia muito utilizada para eleger quais projetos devem ser priorizados é conhecida como RICE, um acrônimo que se refere a Reach (alcance), Impact (impacto), Confidence (confiança) e Effort (esforço). Ao estimar o impacto destas iniciativas nessas quatro dimensões e usando do alinhamento com diferentes stakeholders, o time de produto consegue encontrar um balanço entre o que será mais importante para a satisfação do cliente, o crescimento da empresa e a sustentabilidade da operação.

Definições de produto

Parte do processo de priorização é entender o quão essencial o novo recurso (ou *feature*) será para o produto em termos de experiência do cliente. Um modelo de análise chamado Kano Model costuma ajudar nesse momento, propondo a reflexão a partir de quatro classificações para inovações:

• Must-haves: são os itens essenciais para a solução, sem os quais dificilmente os clientes utilizarão o produto. Um exemplo prático na Clara é a implementação do PIX. Como uma solução completa para que empresas realizem e gerenciem seus pagamentos, a Clara precisava oferecer esse meio de pagamento como parte de sua conta digital, e por isso recebeu atenção desde o início.
• Performance: são recursos que melhoram a experiência no geral, garantindo maior eficiência. Uma otimização para trazer mais velocidade, como o uso de arquivos para processar pagamentos massivos, por exemplo, entra nessa categoria e costuma ter impacto direto na satisfação do cliente.
• Delight: são novidades que geram encantamento por serem inesperadas e, ao mesmo tempo, resolverem diretamente as dores do cliente. Um exemplo é a ferramenta Insights, que lançamos recentemente na Clara. Baseada em IA, ela traz recomendações de oportunidades de economia a partir dos padrões de comportamento de gastos do usuário. A maioria dos clientes jamais havia considerado essa possibilidade, mas como o melhor uso do dinheiro é uma preocupação universal, a resposta foi muito positiva.
• Indifferent: costumam não ter nenhuma consequência significativa em como o usuário avalia a experiência.

Mensuração de dados

Com uma análise minuciosa de dados e métricas bem definidas desde o início, o time de produto consegue traçar direções claras e monitorar continuamente o impacto de cada decisão. Apesar de todo o cuidado, nem sempre o lançamento atinge o volume e a velocidade projetados. Quando isso acontece, é fundamental ajustar a rota rapidamente com base em dados de uso, feedbacks e KPIs, garantindo que a solução entregue valor real ao cliente e ao negócio, mantendo-se alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.

Repeat

Esse processo descrito acima nunca acaba. A ideia é que continuamente sejam realizadas melhorias, aperfeiçoamentos, além de lançamentos de novidades. Sai na frente quem erra menos, entrega mais valor e verdadeiramente encanta, sem perder de vista a sustentabilidade do negócio.

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MARILIA LEONI BESERRA
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